Jaké jsou z vašeho pohledu loňské hospodářské výsledky firmy?

Dosáhli jsme 118 % plánované EBITDA, což je velmi dobrý výsledek. Hlavním motorem Tatry v minulém roce byly vojenské zakázky. Sedmdesát osm procent vozidel, která jsme loni prodali, bylo vojenských. Potvrdila to i analýza, kterou jsme zpracovali pro dozorčí radu: právě vojenské kontrakty nás hlavně živí. Do roku 2029 plánujeme vyrábět kolem tří tisíc vozů ročně, z toho minimálně dva tisíce budou určeny armádám. Zájem o naše vozy není jen v Česku nebo na Slovensku. Jednali jsme se zástupci thajské armády, ozývá se Jižní Korea, Vietnam, Srbsko, Ázerbájdžán, Maroko či Brazílie a Argentina. Poptávky dostáváme z celého světa.

Dlouho to vypadalo, že vlastní tatrovácké motory a převodovky ustupují do pozadí. Teď se zdá, že je trend opačný. Proč?

Určuje to trh. Někteří zákazníci preferují vodou chlazené motory, a proto v naší nabídce figurují agregáty značek Cummins či Caterpillar. Jenže svět se změnil. U některých komponent je vyžadována speciální exportní licence. V praxi to znamená čekací dobu i půl roku, jestli povolení dostaneme. A zákazníci, zejména armády, nechtějí čekat. Tak vznikl tlak na vlastní řešení. Nejsme závislí na subdodávkách a to je velká konkurenční výhoda. Proto se naše agregáty znovu dostávají do popředí a zákazníci je přímo vyžadují.

Plánujete také novou generaci motorů?

Aktuálně rozjíždíme vývoj osmiválce Euro 7. Je to velká investice v řádu miliard, ale je nutná, pokud chceme být soběstační. A stejně tak pracujeme s našimi partnery v CSG na bezstupňové převodovce typu CVT, která zvládne motory až do 800 kW. Vývoj potrvá tři až čtyři roky a bude stát kolem pěti až šesti milionů eur. Už brzy budeme mít prototyp a začneme testování. Motory průběžně modernizujeme – přidává se elektronika, vylepšuje software řídících jednotek. Máme v EU vyjednanou výjimku na použití motorů Euro VI až do roku 2031. Pro většinu armád vyrábíme vozy s motory Euro III nebo Euro V. To nám dává prostor na postupný vývoj. Naším strategickým cílem je mít kompletní portfolio vlastních součástí zahrnující podvozky, motory i převodovky a kabiny. To nám dá nezávislost a schopnost nabídnout zákazníkovi komplexní řešení bez rizika, že některý dodavatel zablokuje nebo zdrží dojednaný kontrakt.

Jak postupuje digitalizace provozu v Tatra Trucks?

Pokud chcete řídit moderní automobilku, musíte mít data v reálném čase. Zavádíme systém MES, který propojuje náš informační systém s výrobou. Každých deset minut vidíme, kolik aut nebo agregátů se vyrobilo, kde chybí díly, kolik je zmetků, nebo jaká je absence zaměstnanců. Celou výrobu jsme rozdělili na 14 zón, takzvaných autonomních výrobních jednotek. Každá zahrnuje nejen dělníky, ale i údržbu, kvalitu a technologie. Díky tomu přesně víme, které pracoviště má problém, a můžeme reagovat okamžitě a cíleně. Data jsou dostupná v mobilech, na obrazovkách ve výrobě i v kancelářích. Zavedli jsme také sledování strojů a máme on-line přehled o tom, které stroje pracují, které stojí, kde dochází k přeměně výroby a kde probíhá servis. Nikdy dřív Tatra neměla tak detailní monitoring. Během sedmi měsíců jsme nastavili systém, který se teď stává vzorem pro celou skupinu CSG. Ostatní firmy se na nás jezdí dívat, jak to funguje, a chystají se zavádět naši metodu. Práce na digitalizaci nikdy nekončí, ale směr máme jasný.

Na červencové valné hromadě se v souvislosti s oznámenými obřími investicemi řešilo zvýšení základního kapitálu, které ale zablokoval menšinový akcionář. Jak to ovlivní vaše plány?

To je především otázka pro akcionáře. My jako vedení firmy máme jasno – potřebujeme investovat do strojů a kapacit, abychom využili obrovskou poptávku. Preferujeme navýšení základního kapitálu, protože to je nejjednodušší cesta. Pokud k němu nedojde, budeme muset hledat jiné varianty – leasingy, úvěry. Ty jsou ale pomalejší a komplikovanější způsoby, jak firmě dát, co potřebuje pro další rozvoj. Dnes registrujeme poptávku, která převyšuje naše kapacity.

Tatra si velkou většinu hlavních komponent vozů vyrábí sama, ale některé součásti odebíráte od subdodavatelů. Jak jsou připraveni na plánované navýšení vaší výroby?

Dříve se kapacita dodavatelů vůbec neověřovala, nikdo s nimi strategicky nepracoval. To teď intenzivně měníme. U některých subdodavatelů v současnosti narážíme na to, že jejich kapacita výroby nestačí našim potřebám. Proto zavádíme nové dodavatele a zároveň obnovujeme vlastní kapacity v oblastech, kterým jsme se dříve nevěnovali nebo jsme je opustili. Chceme tak zamezit situacím, kdy máme dohotovené vozy, ale chybí jim některé drobnosti. Ovšem díky těmto maličkostem není vůz stoprocentní, a tak jej samozřejmě nemůžeme předat zákazníkům.

Jak se napětí mezi akcionáři promítá do fungování Tatry?

Samozřejmě, že to cítíme. Útoky minoritního akcionáře vůči vedení firmy a i vůči mé osobě zamrzely. Ale naší rolí je soustředit se na práci a na výsledky. Když se podíváme na čísla, vidíme, že letos jsme vyrobili dvakrát více motorů než loni, zvýšili jsme produktivitu práce o 40 % a výrobu vozidel o téměř 20 %. To jsou jasné důkazy, že se firmě daří. Nevyrábíme pro jednoho akcionáře, ale pro všechny. Byli bychom rádi, kdyby se naše práce posuzovala právě podle objemu výroby, produktivity a ziskovosti. Naším cílem je letos EBITDA oproti loňsku zdvojnásobit. A když se zdvojnásobí EBITDA, zdvojnásobí se i hodnota celé Tatry. To je fakt, který platí pro všechny vlastníky bez rozdílu.

Loni se hodně mluvilo o vysoké fluktuaci zaměstnanců. Jaká je situace teď?

Je pravda, že na podzim 2023 byla fluktuace vysoká, místy až 22 %. To bylo ještě před mým nástupem. Od začátku letošního roku se nám ji ale podařilo snížit na 2 %. To je obrovský rozdíl. Přijali jsme řadu nových lidí a celkový počet výrobních dělníků stoupl o více než 140. Největší problém máme teď s nedostatkem lakýrníků – chybí nám jich přes dvacet. Zároveň jsme dokázali vrátit některé klíčové lidi, kteří z Tatry v minulém období odešli. Někteří další zatím váhají, ale věřím, že jak uvidí stabilitu a výsledky, vrátí se i další lidé, kteří budou pro Tatru přínosem. Oslovili jsme řadu lidí, kteří byli dlouholetými zaměstnanci a pro Tatru hodně znamenali. Část se už vrátila, s dalšími jsme v kontaktu. Nejde to ze dne na den, ale naším cílem je obnovit důvěru. Chceme, aby lidé chodili do práce s pocitem, že firma je stabilní a má budoucnost.

Jak řešíte nedostatek kvalifikovaných pracovníků do budoucna?

Máme několik cest. Zaprvé jsme po mnoha letech znovu otevřeli spolupráci se střední průmyslovou školou. Letos nastoupila první třída třiceti žáků a zájem byl obrovský, přihlásilo se přes devadesát dětí. Příští rok chceme otevřít až tři třídy. Druhá cesta je rekvalifikace. Jsme první firma v Česku, která získala od úřadu práce povolení k interním rekvalifikacím. To znamená, že se zaměstnanec může přeškolit na CNC obráběče nebo jinou potřebnou profesi a dostane uznávaný certifikát. To pomůže jak našim lidem, tak novým uchazečům. A třetí cesta je zahraniční pracovní síla. U nás je to hlavně menší komunita Filipínců tvořená zhruba šedesáti lidmi a několik desítek Ukrajinců. Většina z nich jsou kmenoví zaměstnanci. Filipínci se ukazují jako velmi spolehliví a pracovití. Dokonce se k nám sami stěhují z jiných částí Česka, kde dříve pracovali v jiných firmách. To je pro nás signál, že Tatra je vnímána jako perspektivní zaměstnavatel.

Jaká je dlouhodobá strategie Tatry? Kam chcete firmu dostat během příštích pěti až deseti let?

Naším cílem je vyrábět stabilně přes tři tisíce vozů ročně. To je hranice, která nás zařadí mezi první ligu světových výrobců vojenských plněpohonných automobilů. K růstu společnosti chceme využít obrovskou poptávku, která je opravdu celosvětová. To je šance, kterou Tatra nesmí propásnout. Zároveň ale víme, že vojenský boom nemusí trvat věčně. Proto se musíme soustředit i na civilní segment, kde chceme posílit konkurenceschopnost a udržet si tržní podíl.

Plánovaný rozvoj výroby se zřejmě dotkne i regionu. Jak spolupracujete s městem a krajem?

S městem Kopřivnice máme velmi dobrou spolupráci. Řešíme s ním jak provozní záležitosti, tak otázky bydlení nebo školství. Příkladem je znovuotevření tříd na průmyslovce, kde připravujeme budoucí zaměstnance. S krajem zatím nemáme větší společné projekty, ale do budoucna se to určitě změní, protože rozvoj Tatry bude mít dopad na celý region, na dopravu, na trh práce i na služby. Proto je důležité, abychom plánovali společně.

Jaký je rozdíl mezi Tatrou, ze které jste před více než deseti lety odcházel, a Tatrou, do které jste se letos vrátil?

To se nedá porovnat. Když jsem nastupoval poprvé v roce 2010, firma byla v hluboké ztrátě 837 milionů korun. Lidé odcházeli, neměli jsme peníze doslova na nic a největší zakázky byly pro automobilku ztrátové. Tehdy jsme bojovali o přežití. Dnes je situace úplně jiná. Máme poptávky na tisíce vozů, a dokonce musíme některé odmítat, protože nemáme kapacity. To je luxusní problém, který bychom si před patnácti lety ani nedokázali představit. Samozřejmě nás čeká spousta práce, ale rozdíl je obrovský. Tehdy jsme hledali cestu, jak přežít. Dnes hledáme cestu, jak využít příležitost a dostat se mezi světovou špičku.

Jak vidíte svou osobní misi v čele Tatry?

Chci, aby Tatra hrála „Ligu mistrů“. To znamená, aby patřila mezi nejlepší světové výrobce vojenských a speciálních vozidel. Podle historie i schopností tam patří. Firma už v 19. století vyráběla přes tisíc kočárů ročně a byla považována za prémiového výrobce. Chci, aby se tato tradice obnovila a aby Tatra byla opět relevantním mezinárodním hráčem. Myslím, že si to přejí i Češi. Pořád nás vnímají jako českou značku, a je pro ně důležité mít něco, co je světově uznávané a respektované. A Tatra na to má.

David Macháček